Menu
Menu
A jogszabály szerint a kontrolltevékenység:
„A költségvetési szerv vezetője köteles a szervezeten belül kontrolltevékenységeket kialakítani, melyek biztosítják a kockázatok kezelését, hozzájárulnak a szervezet céljainak eléréséhez és erősítik a szervezet integritását.”
A szerv minden tevékenységére vonatkozóan biztosítani kell a kontrollok kiépítését, amelyek csökkentik a célok elérését veszélyeztető kockázatokat. Emellett az elsőszámú vezetőnek a belső szabályzatban rögzítenie kell a felelősségi köröket is.
Enélkül a szervezet nem tud hatékonyan működni.
Nem tud célokat elérni.
Legalábbis veszélyek nélkül nem…
Mielőtt mélyen belemennénk a témába, fontosnak látok tisztázni néhány alapfogalmat. Az egyik ilyen a kontrollok: olyan intézkedések, amelyet azért vezet be a szervezet, hogy biztosítsa a célok elérését.
Röviden: a kontrollok célja a kockázatok kezelése és a célkitűzések megvalósulásának növelése.
A kontrolltevékenységek magukba foglalják a kontrollstratégia megválasztását, illetve a kontrollelemek kiépítését és működtetését. A szervezet minden szintjén biztosítják, hogy az előzetesen meghatározott kockázatok tűréshatáron belül maradjanak.
A kockázatok meghatározásáról és a tűréshatárról ebben a bejegyzésemben írtam. [ide be kellene majd linkelni]
Csak akkor, ha figyelembe veszik a célokat, célkitűzéseket, a különböző folyamatokat, ha felmérik a kockázatokat, azonosítják és elemzik őket. Ez az alap.
Gondoljon bele!
Ha ön elsőszámú vezetőként nem ismeri a célokat, nem tudja, mit is akar pontosan, akkor a szervezet nem tart semerre. Akkor nem lehet azonosítani a kockázatokat, nem lehet kezelni őket, és a kontrollok kialakítása sem lehetséges.
A megfelelő célkitűzésről ebben a bejegyzésemben írtam. [ide be kellene linkelni]
Hiszen, mi a cél?
A kockázatok csökkentése érdekében kontrollokat beépíteni. Vagyis: kockázat nélkül nincs kontroll, cél nélkül nincs kockázat. Ennyire egyszerű. És ebből következik az is, hogy a kontrolltevékenység az egész szervezetet behálózza – minden szintet, minden folyamatot.
Akkor eredményes, ha a szervezetben működő kontrollok közös erővel képesek napról napra helytállni. Továbbá releváns, pontos és hiteles információkat nyújtanak a kockázatokról, és ezeket a kockázati tűréshatár alatt tartják. Így pedig nem veszélyeztetik a célok megvalósulását.
Háromféle kontrollt különböztetünk meg egymástól: megelőző, vagyis preventive kontroll, feltáró, vagyis detective kontroll, illetve helyrehozó, vagyis corrective kontroll.
A megelőző kontroll célja, hogy hiba esetén megakadályozzák a nagyobb kockázatok bekövetkezését. Ezt segíti az engedélyezési és jóváhagyási eljárások és felhatalmazások megléte, a feladat- és felelősségi körök elhatárolása, a hozzáférési kontrollok kialakítása, a különböző igazolások és a belső szabályozó eszközök.
A feltáró kontrollok célja – ahogy a neve is mutatja – feltárni a már bekövetkezett hibákat. Rámutat a hiányosságra, amely kiváltotta a hibát, továbbá ennek a szervezetre gyakorolt hatására is. Ezt segítik a különböző egyeztetése, a működési teljesítmény vizsgálata, a műveletek, folyamatok, tevékenységek vizsgálata és a beszámoltatás is.
A helyrehozó kontroll célja pedig a már bekövetkezz hiba hatásainak és következményeinek kijavítása. Ezek megléte azonban mit sem ér egy tudatos és naprakész vezető nélkül, aki képes a kezében tartani az egész szervezetet. Aki meghozza a szükséges döntéseket és megteszi a kellő lépéseket – a mindennapokban és válsághelyzetben is.
Célkitűzés – a szervezet működésének alapja.
Az elsőszámú vezető feladata, hogy az alapító okiratnak megfelelően készítse el a stratégiai tervet, amelyben megfogalmazza a haladási irányt és a célokat. Ez utóbbiakat fontossági sorrendben.
A stratégiai terv akkor a legjobb, ha az éves operatív tervekre vagy annál még rövidebb időszakokra is készül és le van bontva szervezeti egységekre és az így megfogalmazott célok mérhetőek. Fontos továbbá, hogy a költségvetési szerv rendelkezésére álló, a célok megvalósításához szükséges eszközöket, forrásokat, anyagi javakat minden esetben gazdaságosan, hatékonyan és eredményesen használja fel.
Ehhez mutatószámok kialakítása szükséges – külön-külön, hogy a gazdaságosságot, a hatékonyságot és az eredményességet is mérni tudják.
Csak úgy fog tudni egy szervezet hatékonyan működni, ha a célkitűzés megfelelően zajlik. A céloknak tehát specifikusnak, részletesnek, mindenki számára érthetőnek kell lennie. Lehessen számszerűsíteni és ellenőrizni a cél megvalósulásának mértékét.
A szervezeti cél legyen releváns és reális, tehát elérhető és a szervezet tevékenységéhez illő. Illetve van még egy különösen lényeges szempont. Szokták mondani, hogy ha egy feladathoz nem rendelünk határidőt, akkor az a feladat sosem készül el.
Így van ez a célok esetében is: legyenek egy belátható időn belül megvalósíthatók, legyen kitűzve mellé határidő.
Mondok néhány példát, hogy különbséget tudj tenni a jó és a rossz célok között. Kezdjük egy jó operatív céllal.
A Főépület 215-218-as irodáiban dolgozó munkatársaknak a 323-326-os irodákba való átköltözési határideje 2019.09.15. Felelős: Üzemeltetési vezető.
És most nézzük meg a rosszul megfogalmazott operatív célt:
A Főépület 215-218-as irodáiban dolgozó munkatársak majd költözzenek át a 323-326-os irodákba.
Lássunk egy újabb jól megfogalmazott operatív célt:
Az Intézmény arculati elemeinek megújítására legalább 4 árajánlatot kell bekérni 2019.10.25-ig. Felelős: Kommunikációs vezető.
Ugyanez rosszul:
Be kell kérni árajánlatokat az intézmény arculati elemeinek megújítására.
A célkitűzéshez hozzátartozik a célok elfogadtatása a munkatársakkal. A célrendszer átadásánál mindig törekedni kell a hatékony és pontos ismertetésre, az információk teljes körű és részletes megosztására, a felelősségi körök kiosztása, a követelmények megfogalmazására – mindezt lehetőleg írásos formában.
Emellett a munkatársak számára kitűzött egyéni célok, feladatok felvázolása, illetve annak megértetése, hogy az egyéni cél hogyan kapcsolódik a költségvetési szerv társadalmi céljához.
A munkatársaknak ismerniük kell tehát:
Persze a célkitűzés mit sem ér, ha a vezetők nem tudják nyomon követni a végrehajtást és nem tudják mérni az eredményeket. Hiszen a költségvetési szervnek folyamatos és pontos információkkal kell rendelkeznie a szervezeti célok megvalósulásának folyamatáról.
A célok megvalósulásának előrehaladottságát csak úgy tudják figyelemmel kísérni, ha kialakítják a megfelelő mutatószámokat. Így naprakész méréseket tudnak készíteni. Ennek fényében a teljesítménymérés célja csupán annyi, hogy nyomon kövesse és értékelje a célok megvalósulásának eredményességét, gazdaságosságát és hatékonyságát.
A teljesítmény mérésére leginkább a mutatószámok és mérőszámok a használatosak. Az előbbiek megmutatják, hogy mi az az érték, ami felé haladnom kell, míg az utóbbiak azt határozzák meg, hogy a mutatószámtól mennyire vagyok eltérésben.
Íme néhány mutató- és mérőszám a példa kedvéért.
Mutatószámok:
Mérőszámok:
A teljesítménymérésnek relevánsnak és pontosan kell lennie. Emellett törekedni kell az időszerűségre is, tehát az adatokat azonnal elő kell állítani. Lehetőséget kell adnia a teljesítmény hosszú távon történő megítélésére, esetleg a változások, javító intézkedések végrehajtására.
Szeretné, hogy szervezete virágozzon? A titok: a belső kommunikáció
Mit nevezünk belső kommunikációnak?
Az adott szervezet vezetősége, valamint az alkalmazottak, a munkatársak és azok érdekvédelmi szervei között lévő kapcsolattartást. Ez első olvasatra megint nagyon alapnak tűnhet, de higgye el, nem egy olyan intézményt láttam már, ahol a kommunikáció olyan volt, mint a mesében: hol volt, hol nem volt…
Aztán jöttek a félreértések.
Az elsőszámú vezető elégedetlensége.
A válsághelyezetek orvosolása és még sorolhatnám.
Egy korábbi bejegyzésemben már írtam Önnek arról, hogy melyek a leggyakoribb kommunikációs hibák a szerven belül. Itt tudja elolvasni! [ide érdemes lesz majd belinkelni] Most azonban konkrétan a belső kommunikációra helyezném a hangsúlyt.
Csapjunk is bele!
A kommunikáció és az információáramlás a belső kontrollrendszer egyik alappilére. Ezen belül pedig ott a belső kommunikáció, amelynek alapelvei a következők:
Mit gondol, az ön szervezetében teljesülnek ezek az alapelvek?
Elsősorban a hivatalhoz tartozás érzésének a kialakítása annak érdekében, hogy a dolgozók magukénak érezhessék az intézmény céljait. Továbbá ezáltal növelhető a lojalitás, az elkötelezettség és szorosabbá tehetők a kapcsolatok.
Ennek köszönhetően a dolgozók mindig jól informáltak lesznek, nem érzik, hogy kimaradtak volna valamiből. Sőt, így megteremthető és fenntartható a szervezeti kultúra is. Tudniillik a kommunikáció hiánya elszigeteltséget von maga után, így a munkavállalók nem fogják érteni sem a szervezet céljait, sem a maguk feladatát.
Ó, és még valami! Minél rövidebb és közvetlenebb az információs út, annál kevesebb lehetőséget adunk az információ torzulásának.
Nos, ez nagyon egyszerű. A munkatársak akkor fognak hatékonyan és odaadással dolgozni, ha motiváltak. Ezt a motiváltságot persze nem mástól, mint a vezetőségtől kell megkapniuk.
És itt nem elsősorban a pénzbeni juttatásokra gondolok, hanem az empátiára, a csapatmunkára való ösztönzésre, a meghallgatásra, a bizalomra, az elfogadásra és az együttműködés képességére – nemcsak a munkatársaknak egymás között, hanem a vezetők és a dolgozók között is.
A szervezeten belüli konfliktusokat nem szabad csírájában elfojtani. Pontosabban: el lehet, de tudjuk, hogy a struccpolitika sohasem hatékony és előbb vagy utóbb visszaüt. Ebben az esetben is a gondolkodást kell egy kicsit átalakítani.
A konfliktusok nem a szervezet ellenségei, nem ártalmasak rá. Egyszerűen a működésének a velejárói. A cél nem az elfojtás, hanem a hatékony kezelés. Hogyan? Kommunikációval!
Hiszen, ha nincs megfelelően kezelve egy ilyen konfliktus, az nemcsak a dolgozókra, de az intézményre nézve is ártalmas lehet. Gondoljon csak a stresszre és a nyomásra, ami ezzel jár. Ez visszaszorítja a munkavállalók teljesítményét, amely kihat magára a szervezetre is.
Ha a kommunikáció mindezt megoldaná, akkor nem lenne érdemes végre jól kiépíteni azokat a kommunikációs és információáramlási csatornákat? Átnézni a belső kontrollrendszer működését és kiszűrni a lehetséges hibákat?
Megmutatom a 3 leggyakoribb kommunikációs hibát a szervezetében
Beszélgessünk a kommunikációról.
A kommunikáció az információcsere folyamata általában egy közös jelrendszer alapján. A hangsúly az információCSERÉN van. Bizony, ennyire az alapoktól kell kezdenünk…
Mi ennek az oka?
Az, hogy a kommunikációáramlás érzékeny terület egy szervezeten belül. Sokszor leginkább csak hangoztatják, hogy a dolgozó megkap minden szükséges információt ahhoz, hogy el tudja látni a feladatát, ám ez a gyakorlatban nem valósul meg.
Legtöbbször nem kap semmit.
A belső kontrollrendszer öt elemből áll. Ezek közül az egyik az információ és a kommunikáció. Egy szervezeten belül nemcsak lentről felfelé, hanem fentről lefelé, illetve keresztirányban is szükséges a hatékony kommunikáció.
Minden munkatársnak világos és pontos üzenetet kell kapnia arról, hogy mi a hatásköre, mik a felelősségi körei, mik a feladatai és milyen szerepet töltenek be a belső kontrollrendszerben.
De! Ez csak az érem egyik oldala.
Hiszen hatékony kommunikációt kell folytatni a külsős partnerekkel is – beszállítókkal, ügyfelekkel, hatóságokkal stb. Honnan tudjuk, hogy ez nem valósul meg? Onnan, hogy egyre több válsághelyzet merül fel félreértésekből eredően.
A leggyakoribb kommunikációs hibák egy szervezetben [H2 kiemelés]
Ez abból is fakadhat, hogy nincsenek lefektetve a felelősségi körök, illetve, hogy az emberek nem vállalják fel, ha hibáznak. De kérdem én: ha nincs átadva a kellő mennyiségű és minőségű információ, hogyan várhatja el bárki a másik féltől, hogy jól végezze el a feladatát?
Lehet mutogatni a másikra, hogy ő a hibás… viszont talán érdemesebb lenne a kommunikáció áramlásán elgondolkodni. Már amennyiben ön, első számú vezetőként azt szeretné, hogy a szervezetében minden olajozottan működjön.
Ó, és még egy kérdés: hogyan várhatná el a csapatától a helytállást, ha nemhogy a kellő információkat nem kapják meg, de a kommunikáció hiánya miatt sem a belső motiváltságot, sem az empátiát?
Ezen is érdemes elgondolkodni.
Amikor egy dolgozó kilép az intézményből, nem történik meg a tevékenysége átadása és átvétele. Ha pedig az ellenőrzési nyomvonal sincs kiépítve, akkor akár tevékenységek is félbemaradhatnak, adott esetben teljesen meg is szűnhetnek.
Mondok egy példát. Egy projektalapon működő intézményből kilépett a számlákat tovább feldolgozó munkatárs. Ő végezte el a számlák alapján a projektekre való kigyűjtést és azt adta tovább a pénzügynek, hogy az egyes tételeket a vonatkozó projektekre könyveljék. Azonban kilépés után megszűnt a gépjárművek használatának projektszintű könyvelése, amely miatt már nem volt teljes körű az egyes projektek költsége.
Sem a vezetők nem jutnak hozzá a kellő információkhoz, sem a dolgozók. Vannak olyan szervezetek, ahol még a Vezetői Információs Rendszer sem kerül kialakításra. Akkor mégis hogyan akarnak hatékonyan, nem napról napra működni?
Arról nem beszélve, hogy nincs meg a kellő szabályozás, a megbeszélésekről, értekezletekről nem készül sem írásos anyag, sem emlékeztető, sőt olykor még maga a megbeszélés is elmarad.
Mi ebből a tanulság? Elsőszámú vezetőként önnek az a felelőssége és egyben a feladata is, hogy gondoskodjon a megfelelő belső kontrollrendszer kiépítéséről. Egy belső ellenőr könnyedén feltárja az információs és kommunikációs hibákat is, amelyek orvosolásával lényegesen megkönnyítheti szervezete életét.
A hosszú távú sorsáról már nem is beszélve.
4 dolog az ellenőrzési nyomvonalról, amit bár tudott volna az ÁSZ ellenőrzés előtt
Tudja, mi az egyik legtipikusabb hiba a szervezeteknél?
Az, hogy az ellenőrzési nyomvonal, vagyis a folyamatmenedzsment, nem naprakész vagy nem folyamatalapú. Ehhez tartozik, hogy ilyenkor a folyamatgazdát sem jelöli ki az első számú vezető.
Mi ezzel a gond? Mi egyáltalán az ellenőrzési nyomvonal? Miért van rá szükség? Mire kell ügyelni az elkészítésekor? – ezekre a kérdésekre fogja megtalálni a rövid választ ebben a cikkben.
Az ellenőrzési nyomvonal a szervre jellemző folyamatokat és tevékenységeket tartalmazza, szöveges, táblázatba foglalt vagy folyamatábrákkal szemléltetett formákban. Megtalálható benne a folyamatok meghatározása, a felelősségi körök, az információs szintek és kapcsolatok, valamint az irányítási és az ellenőrzési folyamatok leírása is.
A folyamatleírások és az ellenőrzési nyomvonal elkészítésekor a Szervezeti és Működési Szabályzatban (a későbbiekben: SzMSz), az ügyrendekben és a belső szabályzatokban lévő információk, adatok és utasítások alapján kell azonosítani a különböző folyamatokat. Így a szervezet minden munkatársa és vezetője könnyen átláthatja.
Az egyik, amiről az első számú vezető hajlamos elfeledkezni, hogy a szervezetének céljai és feladatai folyamatosan változnak. Ennek az SzMSz, az ügyrendek, a folyamatleírások és az ellenőrzési nyomvonal változását is maga után kellene vonnia…
Csakhogy ez általában nem következik be.
Pedig a változásokat minden érintettnek szükséges ismernie. Arról nem beszélve, hogy egy ÁSZ-ellenőrzés során bizony kibukik, ha az ellenőrzési nyomvonal vagy bármely más leírás nem naprakész.
A szervezet vezetője köteles elkészíteni és frissíteni az ellenőrzési nyomvonalat!
A másik, hogy az ellenőrzési nyomvonalat a jogszabályi előírások alapján kell elkészíteni. Ahogy említettem, többféle változatban is megszülethet. Lehet szöveges, táblázatos vagy folyamatábrákkal szemléltetett.
Ügyelni kell továbbá a kidolgozottságra is: hogy alkalmas legyen a folyamatok részletes és mély bemutatására.
Az ellenőrzési nyomvonalnak tartalmaznia kell a feladat ellátásáért felelősök és azok ellenőrzését végző személyek munkakörét. Meg kell továbbá fogalmazni az ellenőrzés módszerét és technikáját is.
Az SzMSz-ek és a szervezeti egységek működésére vonatkozó ügyrendek mind szervezeti egység alapúak. Ezért az ellenőrzési nyomvonalat és a kockázatelemzést is szervezeti egységenként végzik. Ez azonban nem felel meg a jogszabályi követelményeknek.
Vagyis: a régi ellenőrzési nyomvonalat szükséges folyamatalapúvá alakítani. Illetve, ahol hiányzik, ott érdemes folyamatalapúként elkészíteni.
Összességében elmondható, hogy:
Mivel a jogszabályok követelménye, hogy a szervek időnként tekintsék át és frissítsék a belső szabályzatokat, a belső kontrollrendszer ellenőrzésével egyidőben ajánlott az ellenőrzési nyomvonalat is felülvizsgálni.
Milyen előnyökhöz juttatja a szervezetet egy belső kontrollrendszer?
A belső kontrollrendszer kiépítése az elsőszámú vezetőhöz tartozik.
Az ő feladata.
Az ő FELELŐSSÉGE.
Noha számtalan előnyhöz és védelemhez juttatja a szervezetet, a vezetők többsége mégis nyűgnek tekinti. Egy felesleges feladatnak, amit ki kell pipálni az ellenőrzések miatt. Hiszen ennek meglétét nemcsak a belső ellenőr kéri, hanem az ÁSZ, a Magyar Államkincstár, a Kormányzati Ellenőrzési Hivatal vagy bárki, aki ellenőriz.
Vannak szervezetek, ahol egyszer megcsinálják, belefektetik a pénzt, utána pedig hátradőlnek és évekig nem nyúlnak hozzá. Csak akkor, amikor szükségessé válik.
Amikor jön a belső ellenőr.
Pontosan ezért tartom fontosnak a kérdést: milyen előnyökhöz juttatja az intézményt a belső kontrollrendszer? Ennek tisztázásával ön, mint elsőszámú vezető, meg fogja látni, mennyi haszna származhat abból, ha végre megfelelően alakíttatja ki a belső kontrollrendszerét egy hozzáértő személy segítségének igénybevételével.
Kezdjük az egészet az alapoknál!
„A belső kontrollrendszer lényege, hogy a szervezetirányítás elválaszthatatlan eszközeként, magában foglalja mindazon szabályokat, eljárásokat, gyakorlati módszereket és szervezeti struktúrákat, amelyeket arra a célra terveztek, hogy segítséget nyújtson a vezetésnek a céljai eléréséhez.” – összegzi rendkívül pontosan és érthetően az Államháztartási Szabályozás.
Tehát a belső kontrollrendszer a szervezet minden egyes tevékenységét magába foglalja. Akkor ideális, ha az egész szervezetet átszövi, mindenre kiterjed. Arra azonban figyelni kell, hogy kialakítása szervezetenként változhat attól függően, milyen jogszabályok vonatkoznak rá, mi a tevékenységi köre, mekkora a mérete stb.
Tudni kell továbbá, hogy a belső kontrollrendszer nem állandó, nincs kőbe vésve; dinamikusan kell léteznie, működnie a szervezeten belül. Követnie kell a célok és a feladatok folyamatos változását.
Ó, és még valami! Kialakításánál figyelembe kell venni az ellenőrzést végző szervek ajánlásait és javaslatait, illetve, hogy az új feladatok követése, az azokhoz való alkalmazkodás ne lassítsa a folyamatokat és ne legyen túl költséges.
Emellett fontos kiemelnem, hogy bár a belső kontrollrendszer a fentebb említett pontok értelmében kifejezetten hasznos a szervezet számára, még ez sem képes minden hibát kiküszöbölni. Ám amennyiben a szervezet vezetője kellő figyelmet fordít a kiépítésére, számtalan nehézségtől, akadálytól és buktatótól kímélheti meg magát.
Ezt azért merem így kijelenteni, mert a belső ellenőrzések alkalmával számos hibával találkozom. Olyanokkal, amelyek egy jó szakember segítségével könnyen kiküszöbölhetők lennének. Például: hiányzik valamilyen szabályzat, a vezetők nincsenek tisztában a szervezetet érhető kockázatokkal, a vezetés nem kap naprakész információt és még hosszan sorolhatnám.
Talán ön sem tudja pontosan, milyen problémák lapulnak meg a háttérben, illetve hol vérezteti ki a szervezete a hatékonyságot és a pénzt. Belsőkontrollrendszer-szakértőként én azonban tudom.