Ön, mint elsőszámú vezető, tudja, mi a kockázat?
Valószínűleg igen.

A jövőben valamilyen valószínűséggel bekövetkező esemény, ami bizonyos mértékben negatív vagy pozitív irányban befolyásolja a szervezeti célok elérését. A negatív negatív hatás, szélsőséges esetben, amelynek akár katasztrófa is lehet a vége, a szervezet által kitűzött célok meghiúsulását vonhatja maga után.

A legnagyobb kockázat azonban a megbízó elégedetlensége.

Ez a valódi kudarc az érintett szerv és persze az elsőszámú vezető számára. Ezért olyan fontos a megfelelő kockázatmenedzsment biztosítása a szervezeten belül.

Ugyanis a kockázatok talán véletlenszerűen ütik fel a fejüket, de ha a szervezet előzetesen felkészül a tipikusnak mondható, tapasztalatok alapján meghatározható kockázatokra, akkor már nem érinti olyan váratlanul a vezetőséget. Az éberség és a felkészültség lehetővé teszi a gyors intézkedést, illetve a negatív hatások minőségének és mennyiségének csökkentését.

Mit kell még tudni a kockázatokról?

A belső kontrollrendszer öt elemét már biztosan jól ismeri: kontrollkörnyezet, kockázatkezelés, kontrolltevékenység, információ és kommunikáció, valamint monitoring. Ezek egymás mellett, egymást kiegészítve helyezkednek el, ugyanis egymással szoros kapcsolatban és kölcsönhatásban vannak.

A kockázat mindig kapcsolatban van a szervezet céljaival. Vagyis: ha nincsenek jól meghatározva, világosan kitűzve a célok, akkor a kockázatok felmérése sem lehetséges.

Amint felüti a fejét egy kockázat, mindig érdemes visszavezetni a kiváltó okra, vagyis a kockázati tényezőre. Ugyanis több kockázati tényező akár egymást is erősítheti, így a kockázatok kialakulására is nagyobb az esély.

Arról nem beszélve, hogy ha nem tárják fel a kockázati tényezőket, akkor nem fogják tudni megfelelően értékelni. Miért baj ez? Mert ebben óriási tapasztalat rejlik a jövőre, a jövőbeli kockázatokra nézve.

Néhány egyszerű példa a kockázatokra

A jogszabályoknak és belső szabályzatoknak a nem megfelelő működése például egy kiemelt kockázat. Ez a következő okokra vezethető vissza: az SZMSZ nem tartalmazza az első számú vezető belső kontrollrendszer kialakításával, működtetésével és fejlesztésével kapcsolatos felelősségét, a belső szabályzat a jogszabályváltozást követően nem kerül módosításra, az adott személy munkaköri leírásában nem jelenik meg a folyamatgazdai feladat ellátása.

Kockázat továbbá például a kontrollok kialakításának hiánya. Ennek oka lehetnek: a kötelezettségvállalási jogkör értékhatárainak kialakítása bonyolult és átláthatalan, nem állapítható meg az ellenjegyzés időpontja, távozó munkatárs esetén a feladatok tételes és írásos átadása nem valósul meg (feladatok végezetlenül maradnak) és/vagy az informatikai rendszerekhez történő jogosultság törlése elmarad (utalhat saját bankszámlaszámra).

Mi a kockázati tűréshatár?

A szervezet minden tevékenysége magában hordozza a kockázatot. Éppen ezért szükséges a kockázati tűréshatár meghatározása is. Vagyis: mi az a pont, amelyet átlépve a szervezet felsővezetése mindenképp intézkedni akar a kockázat miatt.

Az egyes kockázati tényezők szervezeti és folyamatszintű tűréshatárát az elsőszámú vezető egyrészt a tapasztalatok alapján, másrészt a kockázatok feltárása, azonosítása, összegyűjtése és felmérése során szerzett információk alapján határozza meg. Továbbá az ő feladata a tűréshatárt meghaladó, különböző súlyú kockázatoknak a kezelési módját is leírni.

A tűréshatár meghatározására hatással lehet a szervezeti kultúra, a rendelkezésre álló erőforrások, a különböző jogszabályok és a szervezet technikai lehetőségei.

Kockázatok a szervezeten belül és kívül

A külső kockázatok között említhetjük a konkurencia magatartását, a szervezet külső környezetét, illetve az egyre nehezebben követhető jogszabályok alakulását. Továbbá ide tartozik a politikai célok irányváltása; például a költségvetési szerv működésének finanszírozási rendszere úgy változik meg, hogy az intézmény kevesebb állami támogatásban részesül.

De említhetném a jogszabályok módosulásait is. Mondjuk, amikor jogszabályváltozással egy költségvetési szervet vagy egy szervezeti egységet megszüntetnek úgy, hogy a feladata a jogszabályváltozás miatt megszűnik.

A belső fenyegetettségek közé tartozik a munkaerő, a vezetőség alkalmasságának kérdése, a pénzügyi kockázatok, az erőforrásokban rejlő kockázatok vagy a belső kontrollrendszer nem megfelelő kialakítása és működtetése stb. Ez utóbbi esetben például van integrált kockázatkezelési szabályzat, azonban az abban foglaltak megvalósítása, vagyis maga a kockázatelemzés elmarad.

Itt említhetjük még azt, amikor a munkavégzést nem egyértelmű szabályzatokkal és folyamatleírásokkal szabályozzák. Például külsősök alkalmazásával kapcsolatban két utasítás is hatályban van, amelyekben az alkalmazható óradíjak ugyanarra az esetre különböző összeggel szerepelnek.

Vagy nem kerül biztosításra a feladatellátáshoz szükséges számú és megfelelő képesítéssel, kompetenciával rendelkező személy. A belső kontrollrendszer kiépítésére (ellenőrzési nyomvonal, integrált kockázatkezelési rendszer) nem alkalmaznak Okleveles Európai Belső Pénzügyi Kontroll Felmérő (CEUIFCA) oklevéllel rendelkező személyt.

Az elsődleges cél: a rendszer fejlesztése

Ez indokolja a következő kijelentésemet: figyelem, fegyelem, naprakészség, szervezettség és hatékony belső ellenőrzés nélkül nem lehet eredményes a szervezet – hosszú távon. Mindig vannak rések és apró sérülések, de ezek minősége és mennyisége egyáltalán nem mindegy.

És hadd jegyezzem még meg: az ellenőrzések elsődleges célja a rendszer fejlesztése. Ezért szoktam azt mondani, hogy a belső ellenőr barát és nem ellenség, ahogy a legtöbb első számú vezető gondolja.