A jogszabály szerint a kontrolltevékenység:

„A költségvetési szerv vezetője köteles a szervezeten belül kontrolltevékenységeket kialakítani, melyek biztosítják a kockázatok kezelését, hozzájárulnak a szervezet céljainak eléréséhez és erősítik a szervezet integritását.”

A szerv minden tevékenységére vonatkozóan biztosítani kell a kontrollok kiépítését, amelyek csökkentik a célok elérését veszélyeztető kockázatokat. Emellett az elsőszámú vezetőnek a belső szabályzatban rögzítenie kell a felelősségi köröket is.

Enélkül a szervezet nem tud hatékonyan működni.

Nem tud célokat elérni.

Legalábbis veszélyek nélkül nem…

Na, de mik azok a kontrollok?

Mielőtt mélyen belemennénk a témába, fontosnak látok tisztázni néhány alapfogalmat. Az egyik ilyen a kontrollok: olyan intézkedések, amelyet azért vezet be a szervezet, hogy biztosítsa a célok elérését.

Röviden: a kontrollok célja a kockázatok kezelése és a célkitűzések megvalósulásának növelése.

Mi a kontrolltevékenység?

A kontrolltevékenységek magukba foglalják a kontrollstratégia megválasztását, illetve a kontrollelemek kiépítését és működtetését. A szervezet minden szintjén biztosítják, hogy az előzetesen meghatározott kockázatok tűréshatáron belül maradjanak.

A kockázatok meghatározásáról és a tűréshatárról ebben a bejegyzésemben írtam. [ide be kellene majd linkelni]

Mikor hatékony a kontrolltevékenység?

Csak akkor, ha figyelembe veszik a célokat, célkitűzéseket, a különböző folyamatokat, ha felmérik a kockázatokat, azonosítják és elemzik őket. Ez az alap.

Gondoljon bele!

Ha ön elsőszámú vezetőként nem ismeri a célokat, nem tudja, mit is akar pontosan, akkor a szervezet nem tart semerre. Akkor nem lehet azonosítani a kockázatokat, nem lehet kezelni őket, és a kontrollok kialakítása sem lehetséges.

A megfelelő célkitűzésről ebben a bejegyzésemben írtam. [ide be kellene linkelni]

Hiszen, mi a cél?

A kockázatok csökkentése érdekében kontrollokat beépíteni. Vagyis: kockázat nélkül nincs kontroll, cél nélkül nincs kockázat. Ennyire egyszerű. És ebből következik az is, hogy a kontrolltevékenység az egész szervezetet behálózza – minden szintet, minden folyamatot.

Mikor jó a kontrolltevékenység?

Akkor eredményes, ha a szervezetben működő kontrollok közös erővel képesek napról napra helytállni. Továbbá releváns, pontos és hiteles információkat nyújtanak a kockázatokról, és ezeket a kockázati tűréshatár alatt tartják. Így pedig nem veszélyeztetik a célok megvalósulását.

A kontrolltevékenység típusai

Háromféle kontrollt különböztetünk meg egymástól: megelőző, vagyis preventive kontroll, feltáró, vagyis detective kontroll, illetve helyrehozó, vagyis corrective kontroll.

A megelőző kontroll célja, hogy hiba esetén megakadályozzák a nagyobb kockázatok bekövetkezését. Ezt segíti az engedélyezési és jóváhagyási eljárások és felhatalmazások megléte, a feladat- és felelősségi körök elhatárolása, a hozzáférési kontrollok kialakítása, a különböző igazolások és a belső szabályozó eszközök.

A feltáró kontrollok célja – ahogy a neve is mutatja – feltárni a már bekövetkezett hibákat. Rámutat a hiányosságra, amely kiváltotta a hibát, továbbá ennek a szervezetre gyakorolt hatására is. Ezt segítik a különböző egyeztetése, a működési teljesítmény vizsgálata, a műveletek, folyamatok, tevékenységek vizsgálata és a beszámoltatás is.

A helyrehozó kontroll célja pedig a már bekövetkezz hiba hatásainak és következményeinek kijavítása. Ezek megléte azonban mit sem ér egy tudatos és naprakész vezető nélkül, aki képes a kezében tartani az egész szervezetet. Aki meghozza a szükséges döntéseket és megteszi a kellő lépéseket – a mindennapokban és válsághelyzetben is.

Célkitűzés – a szervezet működésének alapja.

Az elsőszámú vezető feladata, hogy az alapító okiratnak megfelelően készítse el a stratégiai tervet, amelyben megfogalmazza a haladási irányt és a célokat. Ez utóbbiakat fontossági sorrendben.

A stratégiai terv akkor a legjobb, ha az éves operatív tervekre vagy annál még rövidebb időszakokra is készül és le van bontva szervezeti egységekre és az így megfogalmazott célok mérhetőek. Fontos továbbá, hogy a költségvetési szerv rendelkezésére álló, a célok megvalósításához szükséges eszközöket, forrásokat, anyagi javakat minden esetben gazdaságosan, hatékonyan és eredményesen használja fel.

Ehhez mutatószámok kialakítása szükséges – külön-külön, hogy a gazdaságosságot, a hatékonyságot és az eredményességet is mérni tudják.

A hatékony célkitűzés alapja

Csak úgy fog tudni egy szervezet hatékonyan működni, ha a célkitűzés megfelelően zajlik. A céloknak tehát specifikusnak, részletesnek, mindenki számára érthetőnek kell lennie. Lehessen számszerűsíteni és ellenőrizni a cél megvalósulásának mértékét.

A szervezeti cél legyen releváns és reális, tehát elérhető és a szervezet tevékenységéhez illő. Illetve van még egy különösen lényeges szempont. Szokták mondani, hogy ha egy feladathoz nem rendelünk határidőt, akkor az a feladat sosem készül el.

Így van ez a célok esetében is: legyenek egy belátható időn belül megvalósíthatók, legyen kitűzve mellé határidő.

Rosszul és jól megfogalmazott célok

Mondok néhány példát, hogy különbséget tudj tenni a jó és a rossz célok között. Kezdjük egy jó operatív céllal.

A Főépület 215-218-as irodáiban dolgozó munkatársaknak a 323-326-os irodákba való átköltözési határideje 2019.09.15. Felelős: Üzemeltetési vezető.

És most nézzük meg a rosszul megfogalmazott operatív célt:

A Főépület 215-218-as irodáiban dolgozó munkatársak majd költözzenek át a 323-326-os irodákba.

Lássunk egy újabb jól megfogalmazott operatív célt:

Az Intézmény arculati elemeinek megújítására legalább 4 árajánlatot kell bekérni 2019.10.25-ig. Felelős: Kommunikációs vezető.

Ugyanez rosszul:

Be kell kérni árajánlatokat az intézmény arculati elemeinek megújítására.

A célok hierarchiája egy költségvetési szerven belül

A szervezeti célok átadása

A célkitűzéshez hozzátartozik a célok elfogadtatása a munkatársakkal. A célrendszer átadásánál mindig törekedni kell a hatékony és pontos ismertetésre, az információk teljes körű és részletes megosztására, a felelősségi körök kiosztása, a követelmények megfogalmazására – mindezt lehetőleg írásos formában.

Emellett a munkatársak számára kitűzött egyéni célok, feladatok felvázolása, illetve annak megértetése, hogy az egyéni cél hogyan kapcsolódik a költségvetési szerv társadalmi céljához.

A munkatársaknak ismerniük kell tehát:

Persze a célkitűzés mit sem ér, ha a vezetők nem tudják nyomon követni a végrehajtást és nem tudják mérni az eredményeket. Hiszen a költségvetési szervnek folyamatos és pontos információkkal kell rendelkeznie a szervezeti célok megvalósulásának folyamatáról.

Miért van szükség mutatószámokra a célkitűzésben?

A célok megvalósulásának előrehaladottságát csak úgy tudják figyelemmel kísérni, ha kialakítják a megfelelő mutatószámokat. Így naprakész méréseket tudnak készíteni. Ennek fényében a teljesítménymérés célja csupán annyi, hogy nyomon kövesse és értékelje a célok megvalósulásának eredményességét, gazdaságosságát és hatékonyságát.

A teljesítmény mérésére leginkább a mutatószámok és mérőszámok a használatosak. Az előbbiek megmutatják, hogy mi az az érték, ami felé haladnom kell, míg az utóbbiak azt határozzák meg, hogy a mutatószámtól mennyire vagyok eltérésben.

Íme néhány mutató- és mérőszám a példa kedvéért.

Mutatószámok:

Mérőszámok:

A teljesítménymérésnek relevánsnak és pontosan kell lennie. Emellett törekedni kell az időszerűségre is, tehát az adatokat azonnal elő kell állítani. Lehetőséget kell adnia a teljesítmény hosszú távon történő megítélésére, esetleg a változások, javító intézkedések végrehajtására.

Szeretné, hogy szervezete virágozzon? A titok: a belső kommunikáció

Mit nevezünk belső kommunikációnak?

Az adott szervezet vezetősége, valamint az alkalmazottak, a munkatársak és azok érdekvédelmi szervei között lévő kapcsolattartást. Ez első olvasatra megint nagyon alapnak tűnhet, de higgye el, nem egy olyan intézményt láttam már, ahol a kommunikáció olyan volt, mint a mesében: hol volt, hol nem volt…

Aztán jöttek a félreértések.
Az elsőszámú vezető elégedetlensége.
A válsághelyezetek orvosolása és még sorolhatnám.

Egy korábbi bejegyzésemben már írtam Önnek arról, hogy melyek a leggyakoribb kommunikációs hibák a szerven belül. Itt tudja elolvasni! [ide érdemes lesz majd belinkelni] Most azonban konkrétan a belső kommunikációra helyezném a hangsúlyt.

Csapjunk is bele!

A belső kommunikáció az első számú vezető felelőssége

A kommunikáció és az információáramlás a belső kontrollrendszer egyik alappilére. Ezen belül pedig ott a belső kommunikáció, amelynek alapelvei a következők:

Mit gondol, az ön szervezetében teljesülnek ezek az alapelvek?

Mi a belső kommunikáció feladata?

Elsősorban a hivatalhoz tartozás érzésének a kialakítása annak érdekében, hogy a dolgozók magukénak érezhessék az intézmény céljait. Továbbá ezáltal növelhető a lojalitás, az elkötelezettség és szorosabbá tehetők a kapcsolatok.

Ennek köszönhetően a dolgozók mindig jól informáltak lesznek, nem érzik, hogy kimaradtak volna valamiből. Sőt, így megteremthető és fenntartható a szervezeti kultúra is. Tudniillik a kommunikáció hiánya elszigeteltséget von maga után, így a munkavállalók nem fogják érteni sem a szervezet céljait, sem a maguk feladatát.

Ó, és még valami! Minél rövidebb és közvetlenebb az információs út, annál kevesebb lehetőséget adunk az információ torzulásának.

Hogyan függ össze a kommunikáció és a szervezet hatékonysága?

Nos, ez nagyon egyszerű. A munkatársak akkor fognak hatékonyan és odaadással dolgozni, ha motiváltak. Ezt a motiváltságot persze nem mástól, mint a vezetőségtől kell megkapniuk.

És itt nem elsősorban a pénzbeni juttatásokra gondolok, hanem az empátiára, a csapatmunkára való ösztönzésre, a meghallgatásra, a bizalomra, az elfogadásra és az együttműködés képességére – nemcsak a munkatársaknak egymás között, hanem a vezetők és a dolgozók között is.

Hatékony belső kommunikációval jól kezelhetők a szervezeti konfliktusok is

A szervezeten belüli konfliktusokat nem szabad csírájában elfojtani. Pontosabban: el lehet, de tudjuk, hogy a struccpolitika sohasem hatékony és előbb vagy utóbb visszaüt. Ebben az esetben is a gondolkodást kell egy kicsit átalakítani.

A konfliktusok nem a szervezet ellenségei, nem ártalmasak rá. Egyszerűen a működésének a velejárói. A cél nem az elfojtás, hanem a hatékony kezelés. Hogyan? Kommunikációval!

Hiszen, ha nincs megfelelően kezelve egy ilyen konfliktus, az nemcsak a dolgozókra, de az intézményre nézve is ártalmas lehet. Gondoljon csak a stresszre és a nyomásra, ami ezzel jár. Ez visszaszorítja a munkavállalók teljesítményét, amely kihat magára a szervezetre is.

Ha a kommunikáció mindezt megoldaná, akkor nem lenne érdemes végre jól kiépíteni azokat a kommunikációs és információáramlási csatornákat? Átnézni a belső kontrollrendszer működését és kiszűrni a lehetséges hibákat?

Megmutatom a 3 leggyakoribb kommunikációs hibát a szervezetében

Beszélgessünk a kommunikációról.

A kommunikáció az információcsere folyamata általában egy közös jelrendszer alapján. A hangsúly az információCSERÉN van. Bizony, ennyire az alapoktól kell kezdenünk…

Mi ennek az oka?

Az, hogy a kommunikációáramlás érzékeny terület egy szervezeten belül. Sokszor leginkább csak hangoztatják, hogy a dolgozó megkap minden szükséges információt ahhoz, hogy el tudja látni a feladatát, ám ez a gyakorlatban nem valósul meg.

Legtöbbször nem kap semmit.

A kommunikáció a belső kontrollrendszer alappilére

A belső kontrollrendszer öt elemből áll. Ezek közül az egyik az információ és a kommunikáció. Egy szervezeten belül nemcsak lentről felfelé, hanem fentről lefelé, illetve keresztirányban is szükséges a hatékony kommunikáció.

Minden munkatársnak világos és pontos üzenetet kell kapnia arról, hogy mi a hatásköre, mik a felelősségi körei, mik a feladatai és milyen szerepet töltenek be a belső kontrollrendszerben.

De! Ez csak az érem egyik oldala.

Hiszen hatékony kommunikációt kell folytatni a külsős partnerekkel is – beszállítókkal, ügyfelekkel, hatóságokkal stb. Honnan tudjuk, hogy ez nem valósul meg? Onnan, hogy egyre több válsághelyzet merül fel félreértésekből eredően.

A leggyakoribb kommunikációs hibák egy szervezetben [H2 kiemelés]

1. Egymásra mutogatás

Ez abból is fakadhat, hogy nincsenek lefektetve a felelősségi körök, illetve, hogy az emberek nem vállalják fel, ha hibáznak. De kérdem én: ha nincs átadva a kellő mennyiségű és minőségű információ, hogyan várhatja el bárki a másik féltől, hogy jól végezze el a feladatát?

Lehet mutogatni a másikra, hogy ő a hibás… viszont talán érdemesebb lenne a kommunikáció áramlásán elgondolkodni. Már amennyiben ön, első számú vezetőként azt szeretné, hogy a szervezetében minden olajozottan működjön.

Ó, és még egy kérdés: hogyan várhatná el a csapatától a helytállást, ha nemhogy a kellő információkat nem kapják meg, de a kommunikáció hiánya miatt sem a belső motiváltságot, sem az empátiát?

Ezen is érdemes elgondolkodni.

2. Nincs meg a tevékenységátadás-átvétel

Amikor egy dolgozó kilép az intézményből, nem történik meg a tevékenysége átadása és átvétele. Ha pedig az ellenőrzési nyomvonal sincs kiépítve, akkor akár tevékenységek is félbemaradhatnak, adott esetben teljesen meg is szűnhetnek.

Mondok egy példát. Egy projektalapon működő intézményből kilépett a számlákat tovább feldolgozó munkatárs. Ő végezte el a számlák alapján a projektekre való kigyűjtést és azt adta tovább a pénzügynek, hogy az egyes tételeket a vonatkozó projektekre könyveljék. Azonban kilépés után megszűnt a gépjárművek használatának projektszintű könyvelése, amely miatt már nem volt teljes körű az egyes projektek költsége.

3. Nincs információáramlás

Sem a vezetők nem jutnak hozzá a kellő információkhoz, sem a dolgozók. Vannak olyan szervezetek, ahol még a Vezetői Információs Rendszer sem kerül kialakításra. Akkor mégis hogyan akarnak hatékonyan, nem napról napra működni?

Arról nem beszélve, hogy nincs meg a kellő szabályozás, a megbeszélésekről, értekezletekről nem készül sem írásos anyag, sem emlékeztető, sőt olykor még maga a megbeszélés is elmarad.

Mi ebből a tanulság? Elsőszámú vezetőként önnek az a felelőssége és egyben a feladata is, hogy gondoskodjon a megfelelő belső kontrollrendszer kiépítéséről. Egy belső ellenőr könnyedén feltárja az információs és kommunikációs hibákat is, amelyek orvosolásával lényegesen megkönnyítheti szervezete életét.

A hosszú távú sorsáról már nem is beszélve.

4 dolog az ellenőrzési nyomvonalról, amit bár tudott volna az ÁSZ ellenőrzés előtt

Tudja, mi az egyik legtipikusabb hiba a szervezeteknél?

Az, hogy az ellenőrzési nyomvonal, vagyis a folyamatmenedzsment, nem naprakész vagy nem folyamatalapú. Ehhez tartozik, hogy ilyenkor a folyamatgazdát sem jelöli ki az első számú vezető.

Mi ezzel a gond? Mi egyáltalán az ellenőrzési nyomvonal? Miért van rá szükség? Mire kell ügyelni az elkészítésekor? – ezekre a kérdésekre fogja megtalálni a rövid választ ebben a cikkben.

Mi az ellenőrzési nyomvonal?

Az ellenőrzési nyomvonal a szervre jellemző folyamatokat és tevékenységeket tartalmazza, szöveges, táblázatba foglalt vagy folyamatábrákkal szemléltetett formákban. Megtalálható benne a folyamatok meghatározása, a felelősségi körök, az információs szintek és kapcsolatok, valamint az irányítási és az ellenőrzési folyamatok leírása is.

A folyamatleírások és az ellenőrzési nyomvonal elkészítésekor a Szervezeti és Működési Szabályzatban (a későbbiekben: SzMSz), az ügyrendekben és a belső szabályzatokban lévő információk, adatok és utasítások alapján kell azonosítani a különböző folyamatokat. Így a szervezet minden munkatársa és vezetője könnyen átláthatja.

4 dolog, amit bár tudott volna az ÁSZ ellenőrzés előtt

1. Az ellenőrzési nyomvonalat naprakészen kell tartani

Az egyik, amiről az első számú vezető hajlamos elfeledkezni, hogy a szervezetének céljai és feladatai folyamatosan változnak. Ennek az SzMSz, az ügyrendek, a folyamatleírások és az ellenőrzési nyomvonal változását is maga után kellene vonnia…

Csakhogy ez általában nem következik be.

Pedig a változásokat minden érintettnek szükséges ismernie. Arról nem beszélve, hogy egy ÁSZ-ellenőrzés során bizony kibukik, ha az ellenőrzési nyomvonal vagy bármely más leírás nem naprakész.

A szervezet vezetője köteles elkészíteni és frissíteni az ellenőrzési nyomvonalat!

2. Figyelembe kell venni a jogszabályokat

A másik, hogy az ellenőrzési nyomvonalat a jogszabályi előírások alapján kell elkészíteni. Ahogy említettem, többféle változatban is megszülethet. Lehet szöveges, táblázatos vagy folyamatábrákkal szemléltetett.

Ügyelni kell továbbá a kidolgozottságra is: hogy alkalmas legyen a folyamatok részletes és mély bemutatására.

3. Meg kell határozni a felelős személyt

Az ellenőrzési nyomvonalnak tartalmaznia kell a feladat ellátásáért felelősök és azok ellenőrzését végző személyek munkakörét. Meg kell továbbá fogalmazni az ellenőrzés módszerét és technikáját is.

4. Folyamatalapúvá kell tenni az ellenőrzési nyomvonalat

Az SzMSz-ek és a szervezeti egységek működésére vonatkozó ügyrendek mind szervezeti egység alapúak. Ezért az ellenőrzési nyomvonalat és a kockázatelemzést is szervezeti egységenként végzik. Ez azonban nem felel meg a jogszabályi követelményeknek.

Vagyis: a régi ellenőrzési nyomvonalat szükséges folyamatalapúvá alakítani. Illetve, ahol hiányzik, ott érdemes folyamatalapúként elkészíteni.

Összességében elmondható, hogy:

Mivel a jogszabályok követelménye, hogy a szervek időnként tekintsék át és frissítsék a belső szabályzatokat, a belső kontrollrendszer ellenőrzésével egyidőben ajánlott az ellenőrzési nyomvonalat is felülvizsgálni.

Milyen előnyökhöz juttatja a szervezetet egy belső kontrollrendszer?

A belső kontrollrendszer kiépítése az elsőszámú vezetőhöz tartozik.
Az ő feladata.
Az ő FELELŐSSÉGE.

Noha számtalan előnyhöz és védelemhez juttatja a szervezetet, a vezetők többsége mégis nyűgnek tekinti. Egy felesleges feladatnak, amit ki kell pipálni az ellenőrzések miatt. Hiszen ennek meglétét nemcsak a belső ellenőr kéri, hanem az ÁSZ, a Magyar Államkincstár, a Kormányzati Ellenőrzési Hivatal vagy bárki, aki ellenőriz.

Vannak szervezetek, ahol egyszer megcsinálják, belefektetik a pénzt, utána pedig hátradőlnek és évekig nem nyúlnak hozzá. Csak akkor, amikor szükségessé válik.

Amikor jön a belső ellenőr.

Pontosan ezért tartom fontosnak a kérdést: milyen előnyökhöz juttatja az intézményt a belső kontrollrendszer? Ennek tisztázásával ön, mint elsőszámú vezető, meg fogja látni, mennyi haszna származhat abból, ha végre megfelelően alakíttatja ki a belső kontrollrendszerét egy hozzáértő személy segítségének igénybevételével.

Kezdjük az egészet az alapoknál!

Mi a belső kontrollrendszer?

„A belső kontrollrendszer lényege, hogy a szervezetirányítás elválaszthatatlan eszközeként, magában foglalja mindazon szabályokat, eljárásokat, gyakorlati módszereket és szervezeti struktúrákat, amelyeket arra a célra terveztek, hogy segítséget nyújtson a vezetésnek a céljai eléréséhez.” – összegzi rendkívül pontosan és érthetően az Államháztartási Szabályozás.

Tehát a belső kontrollrendszer a szervezet minden egyes tevékenységét magába foglalja. Akkor ideális, ha az egész szervezetet átszövi, mindenre kiterjed. Arra azonban figyelni kell, hogy kialakítása szervezetenként változhat attól függően, milyen jogszabályok vonatkoznak rá, mi a tevékenységi köre, mekkora a mérete stb.

Tudni kell továbbá, hogy a belső kontrollrendszer nem állandó, nincs kőbe vésve; dinamikusan kell léteznie, működnie a szervezeten belül. Követnie kell a célok és a feladatok folyamatos változását.

Ó, és még valami! Kialakításánál figyelembe kell venni az ellenőrzést végző szervek ajánlásait és javaslatait, illetve, hogy az új feladatok követése, az azokhoz való alkalmazkodás ne lassítsa a folyamatokat és ne legyen túl költséges.

 

Miért szükséges a belső kontrollrendszer?

Emellett fontos kiemelnem, hogy bár a belső kontrollrendszer a fentebb említett pontok értelmében kifejezetten hasznos a szervezet számára, még ez sem képes minden hibát kiküszöbölni. Ám amennyiben a szervezet vezetője kellő figyelmet fordít a kiépítésére, számtalan nehézségtől, akadálytól és buktatótól kímélheti meg magát.

Ezt azért merem így kijelenteni, mert a belső ellenőrzések alkalmával számos hibával találkozom. Olyanokkal, amelyek egy jó szakember segítségével könnyen kiküszöbölhetők lennének. Például: hiányzik valamilyen szabályzat, a vezetők nincsenek tisztában a szervezetet érhető kockázatokkal, a vezetés nem kap naprakész információt és még hosszan sorolhatnám.

Talán ön sem tudja pontosan, milyen problémák lapulnak meg a háttérben, illetve hol vérezteti ki a szervezete a hatékonyságot és a pénzt. Belsőkontrollrendszer-szakértőként én azonban tudom.

Referenciák
Copyright © 2024 Minden jog védve
Top cross