Menu
Menu
Mi történik, ha a belső ellenőrzési vezető megszakítja a belső ellenőrzést?
Milyen okkal szakíthatja meg a belső ellenőrzési vezető a belső ellenőrzést?
Hogyan zajlik az eljárás?
Mire számíthat ön első számú vezetőként?
Azt gondolom, hogy ezekre a kérdésekre minden első számú vezető, akinek fontos az intézménye jövője, tudni szeretné a választ.
Azért született meg ez a blogbejegyzés, hogy tisztázzam az ön fejében felmerülő kérdéseket. Először a belső ellenőrzés fontosságáról szeretnék néhány szót ejteni, majd rátérek a belső ellenőrzés megszakításának okaira.
Olvasson tovább, ezek az információk az ön intézményét is érintik!
A belső ellenőrzés lehetővé teszi, hogy az intézménynél biztosítsák a belső kontrollrendszerek hatékony és eredményes működését. Fontos továbbá, hogy csökkentsék a különböző kockázatokat, felmérjék, hogy mi áll a célok elérésének útjában.
Ha a belső ellenőr az ellenőrzés során súlyos hiányosságokat, nem megfelelőségeket vagy fenyegető kockázatokat észlel, haladéktalanul értesíti a folyamatgazdát és a belső ellenőrzés vezetőjét is. A belső ellenőrzési vezető veszi fel a kapcsolatot az első számú vezetővel.
A belső ellenőrzést a belső ellenőrzési vezető megszakíthatja az ellenőrzést a Bkr. 38. §-a szerint, „ha
Az ellenőrzés fel is függeszthető a Bkr. 38. §-a szerint, „ha az ellenőrzöttnél:
A megszakítást és a felfüggesztést is a belső ellenőrzési vezető végzi. A különbség a kettő között:
Hoztam önnek egy példát a saját munkáimból, hogy szemléltethessem a vizsgálat megszakításának indoklását:
Az egyik intézménynél az éves belső ellenőrzési terv szerint elrendelt, egyik Főosztály tevékenysége gazdaságosságának, hatékonyságának és eredményességének vizsgálata tárgyában végzendő ellenőrzést, egy soron kívül párhuzamosan elrendelt vizsgálat miatt szakítottam meg.
Ezt az ellenőrzést egy soron kívüli vizsgálat miatt kellett megszakítani.
Abban az esetben is felfüggeszthető az ellenőrzés, ha a belső ellenőrt akadályoztatják. Akadályoztatásnak minősül például, ha a rendelkezésére álló adatokat az ellenőrzött nem küldi meg a kért határidőben vagy az egyeztetéskor fel nem merült és az ellenőrzött személyt érintő 5 munkanapot meghaladó időtartamú betegség vagy a rendkívüli szabadság, fizetés nélküli szabadság, rendkívüli esemény, intézményi munkaszünet.
Az éves szabadság igénybevételét az ellenőrzés lefolytatásának ütemezésénél figyelembe kell venni. Ennek időtartama nem minősül akadályoztatásnak.
Például…
Az egyik intézménynél a szerződések felülvizsgálata ellenőrzés keretén belül szükség volt az azzal kapcsolatos önöltségekre azonban az Önköltség-számítási szabályzatnak megfelelő önköltség-számítási rendszer kialakítása még folyamatban volt. Ezért az ellenőrzés a konkrét önköltségeket nem tudta vizsgálni. Ennek hiányában tehát az ellenőrzés a vizsgálat céljára nem tudott választ adni.
Az ellenőrzés a költségvetési szervek belső kontrollrendszeréről és belső ellenőrzéséről szóló 370/2011. (XII. 31.) Korm. rendelet 38. § (2) c) bekezdése alapján a dokumentáció és a nyilvántartások hiányossága miatt került felfüggesztésre.
A vizsgálatvezető rögzítheti az ellenőrzés folytatását gátló tényeket a jegyzőkönyvben, továbbá felveheti az előállt helyzetért felelős személyek felelősségét, majd ezt követően javasolhatja a belső ellenőrzési vezetőnek az ellenőrzés felfüggesztését.
A jegyzőkönyvben felelősként megjelölt személyekkel szemben – a cselekmény súlyának megfelelően – büntetőjogi, szabálysértési, fegyelmi eljárást kezdeményezhet, vagy javaslatot tehet kártérítési igény érvényesítésére is.
Az ellenőrzés megszakításának vagy felfüggesztésének időtartama nem számít bele az ellenőrzési határidőbe.
Ezt követően a belső ellenőrzési vezető írásban tájékoztatja az ellenőrzött szervezeti egység vezetőjét. Felfüggesztés esetén határidő megállapításával felhívja az ellenőrzött szervezeti egység vezetőjét az akadály megszüntetésére. A belső ellenőrzési vezető egyidejűleg írásban tájékoztatja az ellenőrzés tervét jóváhagyó vezetőt is.
Az ellenőrzést az akadály elhárulásától számított 30 napon belül folytatni kell. Ennek időpontjáról a belső ellenőrzési vezető dönt, majd az ellenőrzés folytatásáról írásban értesíti az ellenőrzött szerv, illetve szervezeti egység vezetőjét.
A folyamattérkép a siker egyik záloga
Mi a folyamattérkép?
Miért van rá szükség?
Hogyan hat az intézmény sikerességére?
Az Államháztartási Belső Kontroll Standardok és Gyakorlati Útmutató (továbbiakban: ÁBKSGYÚ) megfogalmazása szerint a folyamattérkép „egy áttekinthető ábrában tartalmazza a szervezet összes tevékenységét az azokhoz kapcsolódó szervezeti célokkal együtt”.
Tehát a lényege, hogy felvázoljuk az intézmény üzleti és támogató folyamatait az elvégzendő munkafolyamatokkal és lépésekkel együtt, majd célokat rendelünk hozzájuk.
Gyakorlatilag kapunk egy kristálytiszta képet a szervezet működéséről, amelynek köszönhetően a vezetők és a projektmenedzserek pontosan látják, hogyan hangolják össze a munkákat, és hogyan kapcsolódnak össze a feladatok. A folyamattérkép megmutatja továbbá, hogy kinek mekkora szerepe van egy projektben, ki milyen feladatokért felelős.
Elengedhetetlen a folyamatok átláthatóvá és mérhetővé tétele, hiszen csak így lehetséges egy hatékony és eredményes működést kidolgozni, általa a szervezet céljait elérni.
A folyamattérkép előnyei a teljesség igénye nélkül:
A folyamattérkép a folyamatok és részfolyamatok halmazából tevődik össze. Olyan mélységben kell elkészíteni, hogy minden folyamat jól látható legyen, minden lényeges folyamatot tartalmazzon, ugyanakkor átlátható és könnyen értelmezhető maradjon.
Az ÁBKSGYÚ szerint:
„Alulról, a végrehajtási szintről kiindulva úgy kell írásba foglalni a költségvetési szerven belül végzett feladatokat, hogy az egy folyamatba foglalható tevékenységeket jellemzőik alapján megfelelően csoportosítsák, megteremtve a rendszerré szervezés feltételeit is. Az egyes folyamatokat egymástól tartalmilag jól elkülönítve, de kapcsolódási pontjaikat meghatározva, a kontrollrendszer követelményeinek megfelelően kell rögzíteni.”
Egy minden szempontból pontos és összeszedett folyamattérkép elkészítéséhez a munkatársak és vezetők szoros együttműködésére van szükség. A tapasztalataik, javaslataik elengedhetetlenek ahhoz, hogy egyben lássuk a teljes képet.
A tevékenységeket a folyamatok alapján kell csoportosítani. A folyamatok rendszerezésénél fontos, hogy kialakítsunk olyan tevékenységcsoportokat, amelyek „összefoglalóan képesek leírni több elemi tevékenységet”.
A folyamattérkép kialakításánál továbbá figyelembe kell venni a folyamatok alá- és fölérendeltségét, egymásra épülését, egymásra utaltságát, illetve az egymást kiegészítő feladatokat és folyamatokat.
Íme egy konkrét példa a folyamatok rendszerezésére:
A folyamatok rendszerezés táblázat kiegészítése a kapcsolódó szervezeti célkitűzésekkel és a folyamatgazdával adja a folyamattérképet:
2. ábra. Forrás: Államháztartás
Egy átlátható folyamattérkép alapján elindulhatunk a szervezet teljesítményének feltérképzése útján. Minden vezető azt szeretné, ha intézménye eredményesen is profitábilisan működne. Ez azonban nem lehetséges, ha szervezetlenség uralkodik.
A folyamattérképet kiegészíthetjük a teljesítményre vonatkozó információkkal is, mint a költségek vagy az elvárások. A teljesítménymenedzsment a folyamatok elemzéséből indul ki, és a folyamatok javítását célozza a teljesítmény javítása érdekében.
Mikor kell egy folyamaton változtatni? Mit tekintünk hatékony folyamatnak? Hogyan mérhetjük a folyamatok eredményességét? Hogyan javíthatunk rajta? Milyen mutatószámokat rendeljünk hozzá? Ezek olyan kérdések, amelyeket elengedhetetlen időről időre feltenni és megválaszolni.
Érti már, miért a folyamattérkép a siker egyik záloga?
Miért van szükség a folyamatok azonosítására?
Mik a folyamatok? Miért van szükség a pontos azonosításukra? Meddig tart a folyamatgazdák felelőssége? Ezek mind fontos kérdések, ám van egy, ami még inkább az: Milyen előnyökhöz juttatja szervezetét a folyamatok azonosítása? Erről lesz szó ebben a bejegyzésben.
A folyamat az ÁBKSGYÚ szerint:
„A szervezeti célok megvalósulása érdekében tudatosan megtervezett lépések, tevékenységek és cselekedetek sorozata, amelyek oly módon lettek kialakítva és szabályozva, hogy kiszámítható és elvárások szerinti eredményt produkáljanak.”
A szervezet eredményes és tudatos működéséhez elengedhetetlen a folyamatok azonosítása és rendszerezése. Mindez szükséges a belső kontrollrendszer kiépítéséhez is, hiszen keretet ad neki.
Általa lehetővé válik az átlátható működés, a folyamatgazdák kijelölése pedig tisztázza a felelősségi kérdéseket.
A szervezeti stratégia és célrendszer alapján kell összeállítani a folyamatokat. Meg kell határozni továbbá a főfolyamatok és részfolyamatok listáját, majd összekapcsolni a szervezeti célokkal. Ez fogja megadni a folyamattérképet.
Elengedhetetlen a kulcsfolyamatok azonosítása, amelyek eredményessége és hatékonysága jelentősen befolyásolja a célok elérését.
A folyamatok azonosítását követően tanulmányozzuk át őket alaposan, majd jelöljük ki a folyamatgazdákat. Végül pedig készítsük el a részletes folyamatleírásokat és ellenőrzési nyomvonalakat.
A hatékony folyamatmenedzsment szempontjából elengedhetetlen:
A folyamatok azonosításával és rendszerezésével számos előnyhöz juttathatja szervezetét. A teljesség igénye nélkül:
Ám a folyamatok azonosítása, feltérképezése, illetve a folyamattérkép (vagy más néven folyamatlista), a folyamatleírások és az ellenőrzési nyomvonalak elkészítése nagyon alapos előkészületeket igényel.
Ahhoz, hogy az alapos és részletes kidolgozás megvalósulhasson, érdemes ütemtervet készíteni.
A folyamatok azonosítása és a folyamatleírások elkészítése után kijelöljük a folyamatgazdákat. Ez egy kulcsfontosságú lépés, hiszen így tisztázva vannak a felelősségi körök.
Folyamatgazdának mindig azt kell kijelölni, aki a legfontosabb szerepet tölti be az adott folyamat levezénylésében, megvalósulásában. A folyamatgazda lehet például egy szakmai felelős, egy projektgazda, egy kisvezető stb.
Mivel minden főfolyamatnak és részfolyamatnak van folyamatgazdája, nemcsak a főfolyamatgazda felelős az adott folyamat megfelelő működéséért – szoros együttműködésben dolgoznak.
Az ÁBKSGYÚ szerint:
„Ha egy adott folyamatban több szervezeti egység is részt vesz, akkor a folyamatgazda az ő bevonásukkal készíti el a folyamatleírást, az ellenőrzési nyomvonalat, illetve azonosítja a kockázatokat és tesz javaslatot a kezelésükre.
A folyamatgazdáknak mindenképpen támaszkodniuk kell a folyamatban részt vevő munkatársak tapasztalataira.”
Tehát a folyamatgazda a folyamat kialakításáért, dokumentálásáért és természetesen a fejlesztéséért is felel. Ugyanakkor fontos megjegyezni, hogy a folyamatban résztvevő munkatársak saját munkájukért vállalt felelőssége nem száll át a folyamatgazdára.
A folyamatgazdának kötelessége ismerni az általa irányított folyamatot – átfogóan és részletesen. Tudnia kell, milyen külső és belső behatások jelentkezhetnek a folyamatban, milyen kockázatok üthetik fel a fejüket, illetve jelezniük kell a változásokat is.
„Kötelességüknek a folyamatgazdák csak abban az esetben tudnak teljes egészében megfelelni, ha a jogszabályi környezet változásaiból a feladatkörükre vonatkozó előírásokhoz azok megjelenését, hatálybalépését követően azonnal hozzájutnak, és folyamatosan tanulmányozzák”
– mondja az ÁBKSGYÚ.
Mindezt azonban a vezetőségnek rögzítenie kell a munkaköri leírásban is.
Hogyan zajlik az éves kockázatelemzés?
A kockázatok felismerése, elemzése és kezelése egyre hangsúlyosabbá válik minden intézmény életében. Miért? Erre a kérdésre a választ a Bkr 2. § m) bekezdése alapján feltárt fogalom nagyon jól megadja. E szerint „a kockázat a szervezeti célok elérését veszélyeztető tényező”.
Egyetlen vezető sem akarná, hogy bármilyen válsághelyzet veszélybe sodorja az intézményét.
Egy korábbi cikkemben, amelynek címe: „Hogyan lehet azonosítani a kockázatokat? [ide majd linkeld be a cikket], már tisztáztam néhány kérdést a kockázatokkal kapcsolatban.
Ezek a következők:
Ebben a cikkben pedig azt fogom bemutatni, hogyan értékeljük a kockázatokat, és hogyan zajlik egy éves kockázatelemzési folyamat.
Először tisztázzuk az általános adatokat, mint a felmérés időpontja, helyszíne, székhelye, a felmérésben résztvevő szereplők, illetve vezetők. Az éves felülvizsgálat során az adott intézmény tevékenységeit és folyamatot nézem át. Megállapítom, hogy a kockázatkezelési rendszer hatékonyan működik vagy sem.
Fontos, hogy a vezetők a felmérés során tájékoztassanak az év folyamán újonnan jelentkező kockázatokról.
Átnézem továbbá azt is, hogy a felmérésben résztvevő folyamatgazdák a jóváhagyott kockázatkezelési szabályzatban foglaltaknak megfelelően azonosították és értékelték-e a kockázatokat.
Ezt követően a vezetők által megküldött kockázatokat kockázati érték szerint csökkenő sorrendbe rendezem. Ez az úgynevezett kockázati térkép.
A jelölések a következőképp néznek ki:
Az első lépés a kockázatok meghatározása, amelynek során azt is megnézzük, mit veszélyeztet az adott kockázat. Célokat, gazdasági vagy jogszabályi környezetet, folyamatokat stb. Ezt követően azonosítjuk őket úgy, hogy számba vesszük a lehetséges veszélyeket is.
Az elemzés során csoportosítjuk a kockázatokat, megítéljük a várható hatásokat, és azok bekövetkezésének valószínűségét. Ezt követi az értékelés szakasza, ahol a kockázati szintekről esik szó, illetve meghatározzuk a védettséget és a kockázat kezeléséhez szükséges erőforrásokat.
El is érkeztünk a válaszlépésekig. Itt eldöntjük, hogyan kezeljük a kockázatot. Végül pedig jöhet a monitoring, vagyis megnézzük, hogy jól csináltuk-e a kockázatkezelést. Megfigyeljük, milyen hatások keletkeztek, nyomon követjük az intézkedések hatékonyságát, és erről tájékoztatjuk a vezetést is.
A kockázatelemzés eredményeit és kiértékelését a Kockázatelemzés összesítése, éves felülvizsgálat, kockázatok kezelése dokumentáció tartalmazza. Ebben az elemzésben feltüntetem többek között, hogy egyes folyamatok esetében hány kockázatot sikerült azonosítani.
Az összesítés a kategóriák szerint (alacsony és közepes kockázati kategória) történik.
Íme egy példa:
A dokumentáció tartalmaz továbbá egy sávdiagrammot is, amely az egyes folyamatok kockázati érintettségét szemlélteti vizuálisan.
A sávokban szereplő számok a folyamatban azonosított kockázatok számát jelzik kategóriánként:
Ebből a diagrammból pontosan látható, hogy egy ellenőrzés során az adott intézménynél mely folyamatokban azonosítottuk a legtöbb kockázatot. Az egyik a közterület felügyelet, ahol szám szerint 13 kockázat van jelen, amelyből 7 alacsony, 6 pedig közepes.
Ezt követi a Főügyelet (12), a Követeléskezelés (11), az Ügyfélszolgálat (11) és a Parkolás (10). Ezen 5 folyamat esetében közel azonos a kockázatok száma.
A dokumentáció következő fontos táblázata a folyamatok átlagos kockázati érték szerinti kategorizálását hivatott összefoglalni.
Íme:
Természetesen ehhez is tartozik egy sávdiagramm, amely szintén átláthatóbbá és érthetőbbé teszi az adatokat.
A dokumentáció alábbi táblázata azt mutatja be, hogy az egyes kockázati típusokból hány került azonosításra, és ezek milyen súlyosságúak (kockázati kategória).
A legjellemzőbb kockázati típus az informatikai kockázat.
A kockázatok elemzése után megállapítjuk, milyen lépéseket tehetünk a kockázatok kezelése érdekében, illetve ehhez milyen erőforrásaink vannak ehhez. Ezután pedig nyomon követjük az eredményeket, így megállapíthatjuk, mennyire volt hatékony a kockázatkezelési eljárás.
Láthatja, hogy egy kockázatelemzés összetett folyamat, ugyanakkor az intézmény érdekeit szolgálja. Ezért fontos évente elvégezni. Ezzel akár több válsághelyzettől is megkímélheti magát és intézményét.
Ennyi hiba halmozódhat fel szervezetében, ha nem figyel!
Milyen hibákra figyel a belső ellenőr a belső ellenőrzés során? Mi számít egyáltalán hiányosságnak egy szervezetben? Mire kell figyelnie önnek első számú vezetőként?
A következő esettanulmányt azért osztom meg önnel, hogy a fentebb feltett kérdésekre megkaphassa a választ. Talán nem is hinné, mennyi hibát fel lehet fedezni, amelynek következtében elfolyik a pénz, az idő és az energia.
Most azonban végre teljes képet kaphat!
Az egyik társaságnál a támogatások felhasználását ellenőriztem. A cél az volt, hogy megállapítsam, a költségvetési támogatás elszámolása megfelel-e a jogszabályi előírásoknak és a minisztérium által előírt elszámolási követelményeknek.
Érdekes eredmények születtek…
Az ellenőrzés részletes feladatai [H2 kiemelés]
Először meg kellett vizsgálnom a megállapodásban meghatározott támogatás elszámolási feltételeit és módjait.
Ezt követően a felhasználások alapját képező szerződéseket, valamint a bizonylatok tartalmi és alaki helyességét is ellenőriztem.
Átnéztem továbbá:
Az ellenőrzés során a következő anomáliákat tapasztaltam az intézménynél.
Az ellenőrzési környezet anomáliái [H2 kiemelés]
Egyrészt probléma volt az értékteremtés elvárásával, az értékmegőrzéssel, és kapacitásgondokra is felfigyeltem. Emellett nagyságrendi különbségek voltak a követelmények és az erőforrások között.
Feltűnt a vezetői ellenőrzés hiánya, a problémák takargatása és halogatása a munkavállalók és a vezetés egyes tagjainak részéről. A társaságnál a legjelentősebb költségtényező és erőforrás az emberi erőforrás (mint általában), amely érzékeny terület a hozzáállás, a motiváltság, a képzettség és a fluktuáció miatt.
A folyamatok komplexek, bonyolultak, több szereplősek voltak. A társaság vezetésére erős összefonódás volt jellemző, az információk hiányosak és tévesek voltak, a dokumentumok áramlása időigényes volt – keresgélés, keveredés, felesleges adminisztrációk.
Több IT-rendszert is alkalmaztak, többszörös volt az adatbevitel, ugyanakkor hiányoztak a megfelelő szoftverek. Hiányos volt az ellenőrzési nyomvonal és a kockázatkezelési rendszer, félreértéseket tapasztaltam továbbá a belső kontrollrendszerrel kapcsolatban is. Azt gondolták, hogy annak kiépítése a belső ellenőr dolga.
Nem volt megoldva a helyettesítés, szabálytalanságok és párhuzamos munkavégzések voltak, hiányoztak bizonyos mutatószámok, a kontrolling, és egyes tevékenységek gazdaságtalanul működtek.
Látja, milyen sok hiba keletkezhet a társaságon belül?
Érti már, miért van szükség rendszeres belső ellenőrzésre?
A teljesség igénye nélkül…
A támogatási megállapodásban nem rögzítették, hogy milyen működési (kizárólag bér, járulékok és dologi kiadások kifizetésére) kiadásokra és programokra fordítható a támogatás. Az elszámolás nem történt meg határidőre, az adóigazolásokat nem mellékelték a megállapodáshoz, illetve az elszámolásából nem állapítható meg, hogy a társaság ténylegesen mennyi pénzt fordított a közhasznú tevékenységéhez kapcsolódó működési kiadásaira.
A megállapodásban nem volt utalás arra, hogy annak mellékletét képezi a Nyilatkozat és Felhatalmazó levél az azonnali beszedési megbízás megadására. A szerződéseknél nem minden esetben rögzítették a szerződés lényeges tartalmát (tárgya, teljesítés ideje, módja, díjazása).
A munkaköri leírás két személy részére nem készült el. A könyvvitelt végző szervezetnek nem adták át rendszeresen az okmányokat. A társaság szabálytalanul fizetett ki túlmunkadíjazást, tiszteletdíjakat, költségtérítést és költségelszámolást összesen 3 millió forint összegben.
És ez még mindig nem minden…
Ezekből a hibákból pontosan látható, hol folyhat el a társaság pénze, és milyen szabálytalanságok történtek rendszeresen. Biztos vagyok abban, hogy első számú vezetőként ön is tudni akarja, mi folyik a szervezete falai között.
Ezzel nemcsak a felesleges kiadásokat spórolhatja meg, de abban is biztos lehet, hogy minden úgy működik, ahogy működnie kell.
Tudja, van az a mondás, hogy „a bizalom jó, de az ellenőrzés jobb”. Én azt mondom, hogy higgyen a munkavállalóiban, de ellenőrizze is őket! Így biztosíthatja a hatékony, eredményes és jövedelmező működést!
Kételkedik abban, hogy szervezetének belső kontrollrendszerre lenne szüksége?
„Ha egy hivatal rosszul van szervezve és vezetve, az alárendeltek legnagyobb erőfeszítése és lelkiismeretessége sem fog teljes eredményt elérni.”
Magyary Zoltán idézete nagyon jól összefoglalja, miért van szüksége a szervezeteknek egy jól működő belső kontrollrendszerre. Azon túl, hogy a kialakítását jogszabály írja elő, még gazdasági előnyhöz is juttathatja intézményét.
Hiszen mindig vannak rések és apró sérülések a szervezeten belül, amelyeken keresztül elfolyik az idő, a hatékonyság és a pénz is. Szerencsére egy belső kontrollrendszerrel minden rést be lehet tömni.
Ezért ebben a bejegyzésemben a belső kontrollrendszer kialakításának és fontosságának főbb pontjait fogom önnel megismertetni. Ezekről lesz szó:
A belső kontrollrendszer kialakíttatása mindig az első számú vezető feladata és felelőssége. Ezért összegyűjtöttem önnek a belső kontrollrendszerre vonatkozó főbb szabályozásokat, hogy tisztában lehessen kötelezettségével.
„Áht. 69. § (1) A belső kontrollrendszer a kockázatok kezelése és tárgyilagos bizonyosság megszerzése érdekében kialakított folyamatrendszer, amely azt a célt szolgálja, hogy megvalósuljanak a következő célok:
a) a működés és gazdálkodás során a tevékenységeket szabályszerűen, gazdaságosan, hatékonyan, eredményesen hajtsák végre,
b) az elszámolási kötelezettségeket teljesítsék, és
c) megvédjék az erőforrásokat a veszteségektől, károktól és nem rendeltetésszerű használattól.”
Ha eddig kételkedett abban, hogy az ön szervezetének belső kontrollrendszerre lenne szüksége, mostanra talán már elszálltak a kétségei.
Ez a fogalom ugyanis pontosan kifejezi, miért elengedhetetlen egy belső kontrollrendszer megléte, és hogyan érhet el vele az intézmény gazdasági előnyöket.
Ám, ha tovább olvas, még jobban megbizonyosodhat a belső kontrollrendszer szükségességéről.
Nemrég módosították a köztulajdonban álló gazdasági társaságok takarékosabb működéséről szóló 2009. évi CXXII. törvényt és kiadták a köztulajdonban álló gazdasági társaságok belső kontrollrendszeréről szóló 339/2019. (XII. 23.) kormányrendeletet.
Ez a rendelet kimondja, hogy annak a köztulajdonban álló gazdasági társaságnak kötelező belső kontrollrendszert kiépíteni, amely esetében a tárgyévet megelőző két üzleti évben a mérlegforduló napján a következő három mutatóérték közül legalább kettő a társaság elfogadott éves beszámolója, vagy a konszolidált éves beszámolója alapján meghaladja az alábbi határértéket:
a) a mérlegfőösszeg a 600 millió forintot,
b) az éves nettó árbevétel az 1 200 millió forintot,
c) az átlagosan foglalkoztatottak száma a 100 főt.
Tehát a jogszabályok alapján a köztulajdonban álló gazdasági társaságoknak 2020.07.01-től:
1. belső kontrollrendszert kell működtetniük, melyről az első számú vezetőnek évente nyilatkoznia szükséges,
2. belső ellenőrzési funkciót kell kialakítani,
3. megfelelést támogató szervezeti egységet kell létrehozni.
Költségvetési szerveknek, helyi önkormányzatoknak, helyi nemzetiségi önkormányzatoknak, országos nemzetiségi önkormányzatoknak, társulásoknak, térségi fejlesztési tanácsoknak és kormányzati szektorba sorolt egyéb szervezetek.
A belső kontrollrendszer öt komponensének megléte és eredményes működése elengedhetetlen ahhoz, hogy az intézmény valóban elérhesse a céljait és beteljesíthesse a küldetését.
Ezek a következők:
Ha rám bízza szervezetét és a belső kontrollrendszere kialakítását, biztos lehet abban, hogy minden komponens hatékonyan fog működni.
A munkám során számtalan ismétlődő nehézségbe belebotlottam a belső kontrollrendszer kiépítésével és működtetésével kapcsolatban.
Ezek közül szedtem össze néhányat, amelyek talán önnek is ismerősek lehetnek:
Ha az első számú vezető és a belsőkontrollrendszer-szakértő vállat vállnak vetve dolgoznak össze, minden nehézség, minden hiányosság kiküszöbölhető.
Belső kontrollrendszer éves felülvizsgálata.
Szeretné tudni, hogyan dolgozik egy belső ellenőr? Megismerné a belső ellenőrzés egész folyamatát? Bepillantana a kulisszák mögé, hogy teljesebb képet kaphasson az ellenőrzés részleteiről?
Akkor jó helyen jár!
Ebben a bejegyzésemben egy példán keresztül szemléltetem önnek a belső ellenőrzés menetét. Ezáltal pontosan fogja látni, mire számíthat egy ilyen vizsgálat során. Ha a cikk végére érve marad még önben kérdés, forduljon hozzám bizalommal.
Állok rendelkezésére!
A példámban 8 intézménynél vizsgálom a munkáltatók által a munkavégzéshez biztosított mobiltelefonok használatát. A tervezett ütemezést és a tervezett ellenőri napok számát a következő képen láthatja:
A vizsgálat célja annak megállapítása volt, hogy az önkormányzat irányítása alatt álló költségvetési szervek az Ávr. 13. § (2) bekezdésben előírt szabályzattal rendelkeznek-e, a szabályozás megfelel-e jogszabályoknak, és hogy a szabályzatban foglaltak betartásra kerülnek-e.
A belső ellenőrzés menetét szintén a példa alapján szemléltetem.
Az első lépés a szerződéskötés, ezt követi a felkészülés és az ellenőrzési program elkészítése. A felkészülés során utánanézek a hatályos jogszabályoknak, bekérem a szükséges dokumentumokat, áttanulmányozom a nyilvántartásokat, elemzéseket és értékeléseket készítek.
Ezt követi a nyitó megbeszélés, ami általában a helyszínen zajlik. Itt megismerkedem az első számú vezetővel, bekérem, átnézem és értelmezem a még szükséges alap- és vizsgálatspecifikus dokumentumokat. Ezek megküldése lehetőség szerint elektronikus formában történik.
Ilyenkor általában már az interjú készítése is szóba jöhet. Ez az interjú gyakorlatilag az ellenőrzött szervezet meghatározott személyétől történő tájékoztatáskérést jelenti. A kérdések tárgya olyan információra vonatkozik, amelyeket a kapott anyagok nem tartalmaznak, vagy az azokban lévő információk megerősítését szolgálja.
A soron következő lépés, hogy a mintavételes vagy tételes vizsgálathoz elvégzem a mintavételt. Ha szükséges a mintába került elemek vizsgálatához, akkor bekérek további dokumentációkat (például kimutatást) elsősorban elektronikus formában.
Ha minden dokumentumot megkaptam, elvégzem a tesztelést, az összehasonlító elemzést. A vizsgálat lebonyolításánál számomra fontos szempont, hogy minél kisebb mértékben zavarjam meg az ellenőrzöttek napi munkavégzését. Ugyanakkor elkerülhetetlen az ellenőrzés miatti többletteher az érintett munkatársak esetében.
Ezt a célt hivatott biztosítani az elsősorban elektronikus, másodsorban telefonos kommunikáció is. Bár a konkrét ellenőrzési helyzettől függően előfordulhat, hogy a személyes találkozásokra is szükség van. Ez mindig az adott helyzet függvénye, csak akkor kerül előtérbe, ha az ellenőrzés másképpen nem végezhető el sikeresen.
Például, ha olyan tanácsadási igény merül fel az ellenőrzött részéről, mely leghatékonyabban egy megbeszélés formájában bonyolítható le, vagy nehezen tisztázható helyzetek esetén.
A vizsgálat lebonyolítása közben folyamatosan vezetem a jelentéstervezetet. Amint elkészül a tervezet tervezete, elküldöm az ellenőrzött részére előzetes egyeztetés céljából.
Ennek a gyakorlatnak ideális esetben az eredménye: a jelentéstervezet jogszabály szerinti egyeztetés céljából történő kiküldése után az érintettek már a tervezetre nem tesznek észrevételt, hanem már a véleményezési határidőn belül az intézkedési tervet küldik meg.
Ezt követően a vonatkozó jogszabályban rögzített 8 napos határidő alkalmazásával, illetve a beérkezett észrevételek függvényében a jelentést lezárom.
Ha nincs észrevétel akkor módosítás nélkül, észrevétel esetén annak megválaszolását és a szükséges módosításokat követően, egyeztető megbeszélés esetén a szükséges módosításokat követően zárom le a vizsgálatot.
A vizsgálat eredménye az ellenőrzési jelentés, amely ebben az esetben a 2017-2018-as évekre tartalmazza 8 költségvetési szervre vonatkozóan a mobiltelefonok használati szabályzatának meglétét, megfelelőségét, hatályosulását, a mobiltelefonok használati rendjét, valamint a vonatkozó belső kontrollrendszer komponenseire vonatkozó megállapításokat és javaslatokat.
Úgy érzem, még többet és többet kell beszélnem a belső kontrollrendszer fontosságáról. Ugyanis azt látom, hogy a kiépítésének biztosítása hiába lenne az első számú vezető feladata, sok esetben nem vagy rosszul valósul meg.
Ennek oka, hogy általában háttérbe szorul a fontosabbnak vélt feladatok között…
Holott a belső kontrollrendszer kiépítése számtalan előnyhöz juttatja az intézményt. Arról nem beszélve, hogy meglétét kéri az ÁSZ, a Magyar Államkincstár, a belső ellenőr, a Kormányzati Ellenőrzési Hivatal is (vagy bárki, aki ellenőrzést végez a szervezetnél).
Ezért döntöttem úgy, hogy ebben a cikkemben összefoglalok mindent, amit a belső kontrollrendszerről tudnia kell. Így teljes körű képet kaphat a témában.
Az Államháztartási Szabályozás szerint a belső kontrollrendszer lényege, „hogy a szervezetirányítás elválaszthatatlan eszközeként, magában foglalja mindazon szabályokat, eljárásokat, gyakorlati módszereket és szervezeti struktúrákat, amelyeket arra a célra terveztek, hogy segítséget nyújtson a vezetésnek a céljai eléréséhez.”
Előnyei közé tartozik, hogy a szervezet nyereségesen működjön, ne folyjon el a pénz, hatékonnyá váljon a kommunikáció, megvalósuljon a célkitűzés, időben észrevegyék a hibákat, illetve csökkentsék a számukat. Sőt, a segítségével az is feltárható, mi akadályozza a szervezetet abban, hogy elérje a célját.
A belső kontrollrendszer meglétének további pozitív eredményeiről a „Milyen előnyökhöz juttatja a szervezetet egy belső kontrollrendszer?” című cikkemben írtam. Sőt, ha érdeklik a leggyakrabban jelentkező hibák, akkor olvassa el a „3 gyakori probléma, amely úgyis kiderül a belső ellenőrzés során” című cikkemet is.
Menjünk tovább!
Számtalanszor elmondtam már, de a jövőben is fogom ismételni magamat: a belső ellenőr nem ellenség, hanem barát. Az első számú vezető bátran fordulhat hozzá segítségért, ha a belső kontrollrendszer kiépítéséről van szó, hiszen tanácsadó tevékenységet is végez.
De vajon mit várhat el a vezető a belső ellenőrtől? Milyen munkákat végezhet el? Mit jelent a belső ellenőr hitelessége? Ezekre a kérdésekre adom meg a választ a „Meddig tart a belső ellenőr felelőssége? Mit várhat el a vezető?” című bejegyzésemben.
Épp belső ellenőrt keres? Segítek! Két tartalmat is készítettem ebben a témában, amelyekben leírom, hogyan dolgozom és milyen szakmai háttér áll mögöttem. A címük: „Hogyan dolgozom belső ellenőrként?” és a „Miért bízza rám szervezetét, ha belső ellenőrt keres?”.
Még egy fontos téma…
Több olyan eset és helyzet áll mögöttem, amelyek folyamatosan vissza-visszatértek a munkáim során. Ezeket egy csokorba gyűjtöttem és meg is osztottam az „5 tévhit a belső ellenőrről – Talán ön is így hiszi!” című bejegyzésemben.
Azért tartom fontosnak, hogy beszéljünk a tévhitekről, mert szeretném egyesével ledöntögetni őket. Íme az az öt, amelyeket a saját tapasztalataim ihlettek. Bővebben róluk a fent említett cikkben olvashat.
1. A belső ellenőr nem csinál semmit.
2. Rá lehet tolni az apró feladatok.
3. Operatív feladatokat is ellát.
4. A belső ellenőr megcsinálja a hiányosságokat.
5. Elkészíti az intézkedési tervet.
A belső kontrollrendszernek összesen 5 eleme van. Ezek a következők: kontrollkörnyezet, integrált kockázatkezelési rendszer, információs és kommunikációs rendszer, kontrolltevékenységek és a nyomonkövetési rendszer, vagyis a monitoring.
Mindegyik elemnek vannak tipikusnak mondható hibái. Ezekről bővebben erre a linkre kattintva olvashat. – EZEK A BELSŐ KONTROLLRENDSZER TIPIKUS HIBÁI Talán néhányat már ön is tapasztalt közülük!
Ahhoz, hogy egy szervezet hatékonyan működhessen, elengedhetetlen a célkitűzés. Az első számú vezető feladata, hogy az alapító okiratnak megfelelően készítse el a stratégiai tervet, amelyben kitér a haladási irányra és természetesen a célokra is.
Mikor jó a stratégiai terv?
Mi a hatékony célkitűzés alapja?
Mi a különbség a rosszul és a jól megfogalmazott célok között?
Ezeket bővebben „A célkitűzés fontossága egy költségvetési szervnél” című írásomban részletezem. Ismertetem továbbá, hogyan kellene átadni a célokat a munkatársaknak és hogy miért van szükség mutatószámokra a célkitűzésben.
A célok mellett persze számtalan dolog van még, amiről beszélni érdemes. Kiemelném például a kockázatokat, amelyekről négy cikket is publikáltam már a weboldalon.
„Kockázatkezelési stratégiák és azok használata”
„Hogyan lehet azonosítani a kockázatokat?”
„Ezekre a kockázatokra mindenképp figyeljen!”
„A csúf igazság a kockázatkezelésről”
Beszélni a kommunikációról alapvető és nélkülözhetetlen. Nem véletlenül ez az egyik eleme a belső kontrollrendszernek. Egyetlen szervezet sem képes működni enélkül, hiszen minden megnyilvánulás során információcsere zajlik.
Ha szeretne bővebb tudással rendelkezni a megbízható kommunikációról, amely hozzásegíti szervezetét a hatékony és eredményes működéshez, akkor kattintson IDE és olvassa el a cikket.
A leggyakoribb kommunikációs hibák a szervezet belük:
Ezekről részletesen a „Megmutatom a 3 leggyakoribb kommunikációs hibát a szervezetében” című írásomban beszélek. Szintén rendkívül érdekes és elgondolkodtató bejegyzés, ajánlom elolvasásra minden első számú vezetőnek.
Ebben a témában három alapvető kérdés tisztázása szükséges. Az egyik, hogy mi egyáltalán az integritás, a másik, hogy miért van rá szükség a belső kontrollrendszer részeként, a harmadik pedig, hogy mi az Állami Számvevőszék szerepe ebben a tekintetben.
Az integritás fogalmát nehéz néhány szóban átadni, ezért javaslom, hogy nézze meg „Az integritás fejlesztése a szervezet belül” című anyagomat, hogy teljes képet kaphasson. Tovább boncolgatom a témát a cikksorozat második részében, amely ERRE A LINKRE kattintva érhető el. – AZ INTEGRITÁS FEJLESZTÉSE A SZERVEZETEN BELŐL II. RÉSZ
Ezzel a címmel egy komplett bejegyzés készült az oldalra, ahol részletesen kifejtem a kérdésre adott választ. A monitoring vagyis a nyomonkövetési-rendszer lényege: fel kell mérni az egyes rendszerek eredményességét és teljesítményét. Olvassa el a teljes bejegyzést itt! – MIÉRT FONTOS A SZERVEZETBEN A MONITORING?
És ha már teljesítmény, akkor térjünk ki a teljesítmény-ellenőrzésre is, amelyet a belső ellenőrök végeznek. Van erre egy nagyon jó történetem, amely tökéletesen példázza, hogy mi lehet egy teljesítmény-ellenőrzés hozadéka. Ide kattintva tudja elolvasni. – MIÉRT VAN SZÜKSÉG TELJESÍTMÉNY-ELLENŐRZÉSRE?
Egy kis ízelítő gyanánt elmondom, hogy egy húszmilliós kár történetét mesélem el benne, amely elkerülhető lett volna. Nagyon tanulságos történet, mindenképp javaslom az elolvasását. Így talán ön is megmentheti intézményét egy húszmilliós kártól.
Ebben a bejegyzésben azt a két törvényváltozást mutatom be, amelyek 2020.01.01-től léptek életbe. Az egyik a 339/2019. (XII. 23.) Kormányrendelet a köztulajdonban álló gazdasági társaságok belső kontrollrendszeréről, a másik pedig a 2009. évi CXXII. törvény a köztulajdonban álló gazdasági társaságok takarékosabb működéséről.
Az Országgyűlés megalkotta a CXXII. törvényt, hogy előmozdítsa a köztulajdonban álló gazdasági társaságok takarékosabb működését. Mielőtt részletesen kitérnék a törvényre, érdemes tisztázni, hogy mit jelent a köztulajdonban álló gazdasági társaság.
A törvény szerint:
„az a gazdasági társaság, amelyben a Magyar Állam, helyi önkormányzat, a helyi önkormányzat jogi személyiséggel rendelkező társulása, többcélú kistérségi társulás, fejlesztési tanács, nemzetiségi önkormányzat, nemzetiségi önkormányzat jogi személyiségű társulása, költségvetési szerv vagy közalapítvány külön-külön vagy együttesen számítva többségi befolyással rendelkezik (...)”
Azokat a köztulajdonban álló gazdasági társaságokat, amelyek a tárgyévet megelőző két üzleti évben „a mérlegforduló napján a következő három mutatóérték közül legalább kettő a társaság elfogadott (egyszerűsített) éves beszámolója, vagy – amennyiben konszolidált éves beszámolót is készít – a konszolidált éves beszámolója alapján meghaladja az alábbi határértéket:
a) a mérlegfőösszeg a 600 millió forintot,
b) az éves nettó árbevétel az 1 200 millió forintot,
c) az átlagosan foglalkoztatottak száma a 100 főt.”
A módosítás alapján nekik 2020.01.01-től belső kontrollrendszert kell működtetniük. Ez eddig a szektorban nem volt kötelező, mostanra azonban a jogszabály miatt már azzá vált. A belső kontrollrendszer kialakításának és működtetésének biztosítása a gazdasági társaság első számú vezetőjének a feladata. Ő bízza meg a belső ellenőrt a feladattal.
Én vállalom a belső kontrollrendszerek kiépítését vagy a belső ellenőrzést. Amennyiben erre keres szakembert, forduljon hozzám bátran!
A 339/2019. (XII. 23.) Korm. rendelet alapján az első számú vezetőnek létre kell hoznia egy megfelelési tanácsadókból álló, megfelelést támogató szervezeti egységet, amely neki felel, neki alárendelve végzi a munkát.
Az első számú vezetőnek továbbá biztosítania kell a megfelelő képzettségű, szakmailag alkalmas munkatársak, anyagi javak és erőforrások meglétét. Továbbá a feladatok elvégzéséhez szükséges hatásköröket és információkat is.
Én nemcsak a belső kontrollrendszer kialakítását vagy a belső ellenőrzést vállalom, hanem a megfelelést támogató feladatok ellátását is.
A 10.§ szerint a megfelelésért felelős feladata, hogy biztosítja:
Az első számú vezető köteles elküldeni a társaság belső kontrollrendszeréről szóló nyilatkozatot a felügyelőbizottság részére. Amennyiben a bizottság valamiért nem fogadja el a nyilatkozatot, az indokát fel fogja tűntetni a határozatban.
Ezt követően a dokumentum visszakerül az első számú vezetőhöz, aki a bizottság határozatával együtt köteles megküldeni „a társaság legfőbb szerve és a tulajdonosi joggyakorló részére.”
Még egy fontos dolog van, amiről itt beszélnünk kell:
„A felügyelőbizottság a köztulajdonban álló gazdasági társaság első számú vezetőjét intézkedési terv készítésére kötelezi, ha a nyilatkozatot nem fogadja el, vagy a köztulajdonban álló gazdasági társaság első számú vezetője az (1) bekezdésben meghatározott nyilatkozat erre vonatkozó pontját tölti ki. Az intézkedési tervet a köztulajdonban álló gazdasági társaság első számú vezetője tájékoztatásul megküldi a társaság legfőbb szerve részére. Az intézkedési terv végrehajtásáról a gazdasági társaság első számú vezetője az abban meghatározott végső határidőt követő 15 napon belül, de legalább évente beszámol a felügyelőbizottságnak és a társaság legfőbb szervének.”
Amennyiben belső ellenőrzésre kerül sor, az első számú vezetőnek biztosítani kell a belső ellenőrzés működési feltételeit. A belső ellenőrzés részben vagy egészben külső szolgáltató bevonásával történik.
A rendeletben meghatározott intézkedéseket 2020. július 1-től kell alkalmazni.
Amikor az első számú vezető célul tűzi ki, hogy átvilágíttatja a szervezetét egy belső ellenőrrel, sok szempontot kell mérlegelnie. Többek között látnia kell, hogyan dolgozik a kiszemelt szakember, milyen hitvallást képvisel és milyen szakmai múltja van – ha biztosra akar menni, hogy az illető jó munkát fog végezni és hozzásegíti intézményét a fejlődéshez.
Egy korábbi bejegyzésemben már megmutattam, milyen szakmai utat jártam be a mögöttem álló évek során. Erről a „Miért bízza rám szervezetét, ha belső ellenőrt keres?” című cikkben olvashat.
Most pedig arra szeretnék kitérni, én hogyan dolgozom, mint belső ellenőr.
Ha ki kellene emelnem, hogy az ellenőrzési folyamat során melyik munka a kedvencem, nem tudnék csak egyet megnevezni. Én minden fázist egyformán szeretek a felkészüléstől az utolsó leütött pontig.
Én elsősorban távmunkában dolgozom.
Amikor jön a megkeresés egy átvilágításra, akkor először mindig felkészülök az ellenőrzésre. Elektronikusan bekérem az adatokat, közben beleásom magam a jogszabályokba és szabályzatokba.
Ezt követően végigolvasom az adatokat, közben elkezdem írni a jelentéstervezetet is. A kérdéses részeket mindig megjelölöm. Később pedig, ha szükséges, további táblázatokat, információkat, kutatásokat és szabályzatokat kérek be az ellenőrzött vezetőtől, munkatárstól.
Amikor ezeket is feldolgoztam, megkeresem a szervezetet a további kérdéseimmel – ha akad – elektronikusan. Ekkor még megeshet, hogy küldenek adatokat, ezzel kiegészítem a jelentést. Ha minden rendben van, akkor továbbra is online tartjuk a kapcsolatot és egyeztetünk. Ha nincs minden rendben, akkor kimegyek személyesen és meg tudjuk beszélni a dolgokat szemtől szemben.
Amint ez megtörténik, amint mindent leegyeztetünk, kész is az ellenőrzés.
Ahogy mindig mondom, a belső ellenőr nem ellenség, hanem segítő. Azzal, hogy megállapítja a hibákat, ő egyáltalán nem akar semmi rosszat. Csupán megadja az intézménynek a legnagyobb lehetőséget, vagyis a fejlődést a hibák kijavítása által. Az a jó vezető, aki elfogadja ezeket a hibákat, elismeri őket és megkezdi a kijavításukat.
Hadd meséljek el egy történetet…
Ez tökéletesen példázza azt, miért olyan fontos a belső ellenőrzés – nemcsak az ÁSZ, hanem a szervezet fejlődése miatt is.
Egyszer átvilágítottam egy intézmény szerződéskötési folyamatait. Amikor beérkezett egy ajánlatkérés a szervhez, megkezdődött a feldolgozása. Igen ám! Csakhogy az ajánlatadási idő 10 nap volt. Volt olyan – nem egyszer –, hogy emiatt le is mondták az ajánlatkérést, mert borzalmasan hosszú ideig kellett volna várni rá.
Ahogy átvilágítottam a szerződéskötés folyamatát az ajánlat beérkezésétől kezdve, megláttam a felesleges köröket. Tulajdonképpen össze-vissza szaladgáltak az anyaggal az intézményen belül. Szó szerint… A gazdasági területhez például legalább háromszor visszaküldték az anyagot véleményezésre és ellenőrzésre.
Végül, miután felfedtem a réseket, amelyeket ki is törtöltünk a rendszerből, a 10 napot sikerült 1-2 napra lecsökkenteni.